特觀察 | 看他如何打贏一場毫無勝算的進攻戰 2018-12-26作者:柯恩

今天,韓國瑜引用余光中的詩句“讓春天從高雄出發 ”,正式就任高雄市長。一個月前,他在地方選舉中大勝對手,“轟動武林、驚動萬教”,成為一個現象級話題。 其中最大的看點是,高雄一向被認為是民進黨的大本營,民進黨提出的候選人“躺著都能贏”,所以此次九合一選 舉,坊間普遍認為高雄市長這一場選戰沒什么看頭,因為懸殊過大,毫無懸念。另一方面,因為在高雄每次必輸, 國民黨候選人通常只是一個陪跑的尷尬角色,所以也不會派出猛將“自取其辱”。然而,韓國瑜由臺北農產運銷公 司總經理這個政壇冷板凳南下,千里走單騎,倉促應戰,僅僅一年時間就從冷門爆紅,成為臺灣人氣之王。他是怎 么做到的?

不少分析人士認為是“大勢使然”。然而,所有人也 都認同,如果國民黨派出的不是韓國瑜,而是換一個別的人,應該不可能勝選。更神奇的是,韓國瑜此前并沒有主 政一方的經驗,在選前的電視辯論中也暴露出他對高雄其實竟然并不太了解的軟肋;而他的對手,民進黨候選人陳 其邁在地深耕多年,曾任代理高雄市長,對高雄的各種經濟發展數據熟稔在心、信手拈來。相比之下,韓國瑜并沒 有成功的政績、既往的實戰案例用來說服選民,他此次選戰的成功經驗,對想要打贏商戰的企業家來說,極具借鑒 意義。


差異化是關鍵

爭奪用戶,關鍵在于差異化,而不是運營上的“更好 ”。韓國瑜在深綠大本營挑戰領導者,按傳統思維,他應該盡量向綠色基本盤靠攏,避免沾上藍色??墒侨绻@樣 ,他和民進黨候選人又有什么區別呢?那就陷入了商戰中的“同質化競爭”,只能比拼運營能力。就好比在超市里 ,給用戶兩個差不多的蘋果,那就只能比拼蘋果的顏色、形狀、光澤、弧度、甜度、酸度、新鮮度(我比你晚30分 鐘采摘之類)。但是韓國瑜沒有陷入同質化競爭,他敢對用戶說,對手是蘋果,我是鳳梨,對手不敢承認九二共識 ,我敢承認,我們提供完全不同的價值。


找到對手強勢中的弱勢

定位之父杰克·特勞特先生說,進攻戰通常是以弱對 強,所以一定要“找到領導者強勢中的弱點出擊”。注意,不是找到對手的弱點,而是要找到對手強勢中蘊含的弱 點。比如三年前,剛創業的瓜子二手車進攻當時的行業領導者優信二手車,是要進攻對手的弱點嗎?——說對手用 戶體驗差、車子質量有問題、檢測項目少、好車壞車分不清?這些都是弱點,但不是強勢中蘊含的弱點。說出來, 只是幫助對手改進運營而已。優信的強勢在于它的B2C商業模式帶來的高利潤,所以瓜子進攻它強勢中固有的弱點 “有中間商賺差價”。

陳其邁的強勢在于有民進黨背書,這個強勢蘊含的弱 點是他不敢承認九二共識。韓國瑜就要集中火力,猛攻這個方向,讓陳其邁無路可逃。比如,如何把高雄的農漁產 品賣出去,陳其邁只能說賣到全世界這種空話,萬萬不敢說和大陸做生意,被韓國瑜一路窮追猛打,苦在心里說不 出。


了解用戶心智,以用戶接收為導向

1992年美國總統大選,比爾·克林頓對陣剛剛打贏了 海灣戰爭的英雄老布什??肆诸D的競選總部貼著一句非常著名的標語:“笨蛋,問題是經濟!”自那以后,“拼經 濟”成了很多人的競選主張。高雄這場選戰,也不例外。兩個候選人都以“拼經濟”為主線,但是,兩個人對用戶 心智的理解差別很大。

韓國瑜以街坊四鄰都能聽懂的“高雄又老又窮”、“ 現在最需要的就是立刻賺錢”、“高雄發大財”和用戶溝通;陳其邁也拼經濟,但他說的是工業4.0、人工智能、 物聯網、大數據、AIoT,說他從德國漢諾威工業博覽會和荷蘭鹿特丹花卉市場學到的經驗。我有一種感覺,如果韓 國瑜和陳其邁面對的是由100名區域經濟發展專家組成的專家評審團,陳其邁的贏面有可能更大一些。問題是他面 對的不是專家,而是普通民眾。


簡化溝通信息

臺灣導演吳念真在選前表態支持陳其邁,但是他也說 “蠻欣賞韓國瑜的競選口號,很簡單又容易記,能抓住很多人”,說他曾對陳其邁開玩笑說“選舉卡憨慢(臺語) ,語言表達太含蓄,選舉不能這樣”。韓國瑜的名言“貨賣得出去、人進得來、高雄發大財”朗朗上口,一下子進 入用戶心智,和瓜子二手車的“車主多賣錢,買家少花錢,沒有中間商賺差價”從結構到韻律都非常相似,從小孩 到老人,聽一遍就能記住。反觀陳其邁,直到選舉結束,也沒有任何一句話能被人記住。

綠營一家媒體這樣報道說:“選前第12天,還是候選 人的陳其邁坐在我們面前受訪,談他對高雄的想象,里頭有AI智慧城市、亞洲新灣區……他還是這樣做足準備,4 歲起就在高雄生活的他提出一個個對故鄉的政見。只是有一時半刻,像是聽老師講課,我也閃神了,想起曾有在地 阿伯疑惑問:阿邁啊說什么A那個什么智慧的,阮聽嘸啦!”。在選舉之前,前民進黨“立委”林濁水也預測說, 如果陳其邁陣營無法破解韓國瑜的“貨賣得出去、人進得來、高雄發大財”,就輸定了,事實確是如此。


用定位式傳播打敗形象傳播

我看了陳其邁的幾支競選宣傳片,結果讓我十分吃驚 。因為他的宣傳片,溫情脈脈,形象優美,和我二十年前看到的以“黑松汽水”為代表的臺灣獲獎商業電視廣告片 一模一樣,從鏡頭、配樂、畫面質感、畫外音、文案,都是一樣一樣的,我幾乎要以為是同一個制作團隊的出品。 二十年過去了,傳播領域早已翻天覆地,陳其邁的宣傳片竟然還是二十年那一套過時的打法,一點沒有進步,顯得 十分老土,讓我格外震驚。

“高雄的好,我們知道?!薄案咝?,愛的所在?!薄?高雄,有溫度的績優股?!薄跋嘈?,熟悉的陳其邁?!甭牭竭@些宣傳片主題詞,說實話,我簡直要抓狂。這些好聽 又溫暖的詞兒,跟選民有一分錢的關系嗎?究竟是臺大哪個系畢業的文藝小清新,為陳其邁“精心”撰寫了這些毫 無力量、根本進入不了心智的文案呢?

當然話說回來,企業界其實也好不到哪兒去?!靶乃?向,馳以恒”,“領未見,探非凡”,“破萬境,立新境”,“前瞻美學,銳意盡展”。這都在胡說些什么啊。還 有文藝清新程度不亞于陳其邁的,比如“厚積,不擾天地;蘊蓄,只為生機?!薄爸?,而后能觀。風動,竹動,心 動;有節,情意不動?!边@些撰稿人和陳其邁的文案團隊一樣,都應該發配到晉江文學城去寫耽美言情小說。

企業對外傳播,早已走過了“產品時代”、“形象時 代”這兩個時代,走進了“定位時代”?!扒嗷ɡ?,兩大醬香白酒之一”,“貨賣得出去、人進得來、高雄發大財 ”,這種定位式傳播,比形象傳播更有穿透力和生命力。這是傳播戰里的降維打擊。在領先的定位式傳播面前,形 象傳播沒有還手之力。


為對手重新定位,形成“針對”

戰略的本質是應對競爭,而不是空談為用戶創造價值 。在選戰這個最白熱化的競爭領域,兩人爭奪用戶選擇,只有一個人能活下來,我們能更加清楚地看到戰略的本質 。候選人可以不管、不顧、不關心對手說了什么、做了什么,只在意自己這一方能為選民創造何種價值嗎?不可能 。你必須直接針對競爭對手,單刀直入,硬核痛擊。

韓國瑜出身大企業高管,對于選民來說,這和陳其邁 這種“富二代”半斤八兩,都有不識民間疾苦之嫌。韓國瑜雖然誓言不抹黑對方,不搞人身攻擊,不挖對方的黑歷 史,但是他在個人著裝、語言、形象上都刻意凸顯自己的草根出身,明明是企業老總,卻非說自己是“賣菜郎”、 “菜販”,把對手定位為富二代。在唯一的一場電視辯論上,韓國瑜依舊穿招牌式的廉價藍色襯衫,不打領帶,故 意卷起袖子,一幅從田間地頭剛剛上岸的泥腿子模樣,把正裝出席的陳其邁襯托得和選民十分疏遠,很是尷尬。

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從“內部運營導向”到“外部成果導向”

特勞特和德魯克都強調,企業家的思維,應該從“內 部運營導向”轉向“外部成果導向”。在選戰這個你死我活的特殊場景里,這一點展現得淋漓盡致,比商戰中更加 明顯。

特勞特定位思維的要點是從外而內的思考——如何打 敗對手,關鍵點不在于我有多么好,而在于用戶心智中存在什么機會。找到這個外部最大的戰略機會點,再全力押 上,傾力快跑。如果按傳統的“內部運營導向”,韓國瑜應該思考自己的長處在哪里。他的長處在哪里呢?他當過 老師,開過學校,經營過農產公司。那他應該跟選民說,我有能力有經驗搞好教育和農業。這就是內部思維。

什么是“外部成果導向”的特勞特定位思維呢?那就 是,先用定位視角審視用戶心智中有什么樣的機會。韓國瑜看到了高雄市的“又老又窮”,這就是他最大的機會點 。于是韓國瑜站出來喊話:

“我們有山,我們有海。我們的土地,高雄是4個新加 坡這么大,高雄是3個香港這么大,高雄是10個臺北市的大。我們睡太久了,我們二三十年來高雄沒有好好發展經 濟!”

“各位高雄鄉親,我們280萬的市民,我們要拒絕貧窮 ,我們要拒絕又老又窮,我們要迎向繁榮、迎向富庶、迎向光明,好不好!”

“今天,我們的孩子往遠方漂,因為我們已經沒有錢 了,我們沒有這么多的工作機會,我們沒有辦法提供我們自己的子弟足夠的養分,這是我們高雄人一定要面對的, 我們高雄人一定要面對這個問題!”

一旦韓國瑜抓住了心智中這個最大的機會,無論他說 什么,都能深深打動用戶的心,因為他找到了進入心智的金鑰匙。為什么“外部成果導向”思維方式如此重要呢? 因為所有的內部運營(稟賦、能力、資源等等),只有在定位的指引下,才能找到持續優化的方向,才能人盡其才 、物盡其用。

比如劉邦,“運籌帷幄之中,決勝千里之外,不如子 房;鎮國家,撫百姓,給餉饋,不絕糧道,不如蕭何;連百萬之眾,戰必勝,攻必取,不如韓信”,但是劉邦用正 確的戰略方向來整合這些一流的知識資源時,人才們的潛力被充分挖掘出來;戰略和運營互相賦能、相得益彰,彼 此都發揮出最大威力。反過來想一想,如果張良、蕭何、韓信這幾個優質的內部運營人才在項羽麾下,能夠取得的 成果,必定會小得多,甚至完全有可能尚未展現潛力就被團滅了。

回顧當年克林頓和老布什的選戰,也一樣??肆诸D看 到了“拼經濟”這個最大機會點。雖然克林頓并沒有什么“拼經濟”的亮眼政績,他只是阿肯色州的州長,那是一 個窮得叮當響的又小又窮的州,按照內部運營視角,他哪有什么資格奢談振興美國經濟。但是既然他看到了這個外 部心智中的最大機會點,那就一定要抓住。否則,去跟老布什拼道德、人品、威望、資源、治國經驗,那根本沒有 任何贏的可能。

用定位思維抓住最大的機會點,搶先快跑占領心智之 后,對手如果沒有很強的定位思維能力,很難有效回擊。當年老布什反擊克林頓,和現在陳其邁反擊韓國瑜一樣, 都只能說,你是空口說白話,你無法證明你有能力兌現愿景。這種質疑是合情合理的,但也只是一個假設而已,傳 播的效力大幅衰減。比如當年百事可樂把自己定位為年輕人的可樂,把可口可樂定義為老年人的可樂,市場份額大 幅攀升??煽诳蓸纷龀龇磽?,質疑百事可樂何以就能代表年輕人。這種質疑當然很有道理,為啥喝個糖水還能喝出 老年人、年輕人之分?但是在傳播中,這種質疑的威力被急劇稀釋了,百事可樂真的成為年輕人的可樂。


善用增長黑客等新技術手段

韓國瑜單槍匹馬孤軍深入綠營大本營,缺乏輔選資源 ,只好提出“八不”,不設競選總部、不設后援會、不設競選總干事、不豎競選旗幟、不買票、不請客、不送禮、 不授權任何人募款等等,他的支持者只能在網上加油打氣,被嘲諷為“只有空軍沒有陸軍”,意思是網上的熱度猶 如空氣一樣,并不能轉成現實中的選票。

然而,在如今的新媒體時代,韓國瑜的“空軍”扮演 了“增長黑客”的角色,在用戶拉新、激活、留存、傳播、轉化、裂變等各個環節,都跟上了時代潮流,低成本、 高效率、快節奏。反觀陳其邁,從父輩那里繼承來的政治遺產,反而成了他的包袱,強大的地推能力(“陸軍”) ,既沒有精準的戰略指引,在戰術上又未能和當下最火熱的新媒體結合,就像智能手機時代的諾基亞一樣,面對變 化,坐以待斃。

綠營媒體在敗后反思說,“網絡戰全面潰敗,是選后 內部很積極檢討的重點。過去打選戰配置競選經費,絕大部分會進入主流媒體,僅有少數會進到網絡媒體,更別說 是YouTube、Facebook、PTT、Dcard等新興平臺;但韓國瑜團隊打的是新型態選戰,投入大量資源在網絡上,經費 配置多、方向正確,一來一往落差就很大?!薄瓣惼溥~的網絡部只有幾個人,韓國瑜背后卻有數個團隊、公司齊力 操盤,他們敏銳度高,空戰手法靈活,等于是用一群媒體人在打政治選戰;反觀陳其邁團隊文宣戰則過于固化,是 用一群政治人物打媒體戰,只能苦苦追趕?!?/p>

綠營媒體還透露,陳其邁做事謹慎細心、事必躬親, 深挖各種數據、核對各種資料,曾有助理跟他通了4個小時的電話,聽陳其邁一字一句修改文宣中的字詞,不管大 小事都一手包,文宣顏色、Line或Facebook的發文都要他看過。團隊成員透露,有時候,等陳其邁修改完新聞稿都 半夜了,哪有記者還會發。這種工業化時代的“管理-控制”領導風格,已經無法適應現在的信息化時代。


選戰就是定位戰

連任4任總理、“超長待機”的德國總理默克爾2018年 12月7日在執政黨基民盟黨代表會議上發表告別演講,她的開場白是這樣的:

“親愛的朋友們,已經過去18年了,這將是我作為德 國基民盟主席的最后一次演講。我想邀請大家一起回顧一下黨代表大會的口號。順便提一下,確定黨代會的口號一 直是最困難的問題之一。大多數時候是由我來做出最后的決定,所以康拉德·阿登納之家(基民盟在柏林的聯邦辦 公室)的工作人員,特別是那些負責制作字母和把它們安裝起來的人們,經常陷入絕望,雖然也不能說使他們瘋狂 ?!?/p>

為什么“確定黨代會的口號”如此困難而又如此重要 ?因為它代表了政治人物在當下的定位。選戰就是定位戰、傳播戰。林肯總統一紙《解放黑人奴隸宣言》,把南部 邦聯釘在了“維護奴隸制”的恥辱柱上,那些為家鄉而戰的邦聯將士們百口難辯,迄今翻不了身,真是有苦說不出 。特朗普用簡單明了、容易傳播的“Make America Great Again”打敗了希拉里——希拉里的競選口號是什么呢 ?我一時想不起來,在網上搜索,才發現美國的網友們也在用同樣的關鍵詞搜索。選戰打得這么熱鬧,可是大家竟 然都不知道希拉里的競選口號到底是什么!最后我找到了《紐約時報》的一篇報道,稱希拉里團隊曾經擬定過85個 競選口號,最后一個實際投入使用的是“We’re Stronger Together”——一句正確的廢話。而她在選戰中的戰 術,主要是強調自己執政的豐富經驗,質疑特朗普的執政能力。這就是典型的內部運營視角,無力且低效。而沒有 人能記住她提出的任何競選口號,則更是一大敗筆。

選戰和商戰的本質并無區別,都是在爭奪用戶。不同 的是,商戰的失敗者可以當行業追隨者,也能有一席之地;選戰卻是生死之戰,只有一個贏家。因此,選戰比商戰 的競爭強度更高,決定生死的速度更快,幾個月時間分出勝負,是高濃縮、高水平的競爭。得民心者得天下,得用 戶心智者得天下。兩岸一家親,大勢所趨;九二共識,民心所向。企業家可以從政治人物選戰的定位戰中學到很多 。

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