特觀察 | 重新定位:如何讓百年老店基業長青 2018-06-20

作者:柯恩

做成百年老店,是許多企業家的夢想。2019年是日本大和運輸公司成立一百周年,又一家百年老店即將誕生。而且這家公司的經營業績一直保持著良好記錄。查閱該公司2009-2018這十年的財報,除了在2010年小幅下降之外,其余9年里該公司每年都實現了營業收入的正增長。

更了不起的是,該公司拳頭產品“宅急便”在消費者心智中的地位無可替代,實現了所有企業家夢寐以求的商戰終極目標——品牌名即品類名,這給它帶來了持久的市場領先。根據日本國土交通省調查,2017財年,大和運輸(ヤマト運輸)在日本宅配行業的市場占有率高居榜首,從2008年的39%,進一步擴大到了47%。

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然而,從“大和運輸”這種聽起來就霸氣的硬朗工業風,到“黑貓宅急便”的居家小清新,你一定能猜到,這家公司必然曾經歷過痛苦的轉型。


1929-1976:從輝煌到失落

大和運輸成立于1919年11月,是日本第二歷史悠久的卡車運輸公司。成立一家專門的卡車運輸公司,為有需求的企業提供物流服務,似乎是天經地義的生意。

成立十年之后的1929年,大和運輸進行了歷史上的第一次重大創新,從為單個企業提供包車運輸服務,改為多家企業貨物混合拼車、定時定點定區間運輸的“干線運輸”,這是大和運輸在日本的首創,此舉大幅降低了業務成本,提高了業務效率,為公司找到了將近50年的立身之本。

然而,“干線運輸”很快成為紅海重災區,有生意,沒利潤。大和運輸的利潤率從1960年的3.1%下降到1965年的1.7%,幾乎無利可圖。大和運輸第二代社長小倉昌南因此對業務進行了徹底分析,發現大宗貨物的單位利潤為200日元,小件貨物的單位利潤為300日元,相差了1.5倍。小件貨物的利潤率更高,那么,大和運輸是否可以轉型,專注做小件快遞呢?

作為讀者的我們,已經有了上帝之眼,知道現在“黑貓宅急便”的存在,自然會覺得這種轉型是理所當然的。但是,在50年前,想要做出這種決定,需要非凡的勇氣和遠見。他們需要克服的困難有:



二次創業:為公司重新定位

經過反復思考,第二代社長小倉昌南最終決定轉型為小件宅配業務(準確定義是Door-to-Door Parcel Delivery)。但是從成熟的干線運輸大市場轉入一個陌生而且幼小的小件快遞市場,確實有很多實際困難,光靠理想和情懷是解決不了這些困難的。根據小倉自己撰寫的回憶錄,他從以下三個公司得到了轉型的靈感:



于是,小倉在自家產品設計上,極大地借鑒了日航的跟團游產品,第一,“按地區統一收費”,收費標準極其簡單(不按重量、也不按尺寸,只按大致的地理區域,而不是給顧客一張復雜的費率表),即使對日本地理不甚了解的家庭主婦,也能清楚快遞業務的費用;第二,時效標準化,一律“翌日送達”(當時只在東京及周邊開展業務)。這樣,大大降低了個人的下單門檻,激發了使用欲望。用定位的觀點看,這種產品設計,如同加多寶的紅罐,精簡品項,讓消費者易于認知和接受新產品。

如何收集分散的貨物呢?“那等于把灑在地上的豆子,一粒一粒撿起來。”要建設密集的線下門店嗎?那樣成本太高。小倉有一個天才的想法,就是通過當時遍布大街小巷的米店和酒館(現在變成了便利店),收集散落全城的零星貨物。(為此,宅急便每單付給這些米店、酒館100日元。如果用戶愿意送到宅急便門店,可以從運費里減免這100日元。)

通過以上的產品設計,個人用戶對這項業務有了簡單而穩定的預期:把要寄的東西送到離家近的米店或者酒館,支付500日元,第二天就能送達。

小件宅配業務推出時,需要取一個名字。果然有人提出應該順理成章用母公司的名字,叫“大和包裹服務”(Yamato Parcel Service),而小倉社長力主支持了“宅急便”這個新品牌。這是又一步關鍵的正確決定。

宅急便還延用了大和運輸的黑貓logo,非常具有辨識度,以母貓叼著小貓小心運送的圖案作為標志。公司認為,圖案中那種小心翼翼,不傷及小貓,輕銜脖子運送的態度,仿佛是謹慎搬運顧客托運的貨物。

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宮崎駿的名作《魔女宅急便》1989年上映,影片中頭上扎著大大蝴蝶結的女主人公琪琪,帶著她可愛的小黑貓吉吉,騎著掃帚滿世界為顧客送快遞。大和運輸公司也就順水推舟地贊助了本片的上映,使得黑貓宅配的形象更加深入人心。

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自從1976年黑貓宅急便上線之后,業務每年翻番高速增長,增速一點兒也不亞于現在的互聯網公司。從170萬單到540萬、1088萬、2226萬到3340萬單,5年就超越了盈虧平衡點,實現了5.6%的利潤率,也很快超過了日本郵政和日本國鐵的相關業務。2017年突破了年配18億單。

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1979年,公司正式停止了干線運輸業務,全力轉做小件宅配業務。因為小倉認為,“同時追兩只兔子的人,到最后一只也得不到”。當然,這個過程讓員工內心極為不安和痛心。

此處必須回答一個問題:大和運輸的小件宅配業務如此火爆,難道不會吸引競爭者加入嗎?當然會。這塊業務本來規模很小,黑貓宅急便業務誕生后,通過簡單而便利的產品設計,迅速啟動了市場,也確實招來了實力更強大的巨頭進入。

除了原有的郵政和國鐵之外,日本規模最大的物流公司日本通運和西濃運輸等玩家相繼入場。這些競爭者的運輸網絡、經營規模、運營能力大大高于大和運輸。

但是,日本通運和西濃運輸這些物流企業,由于原來的物流業務太強大,始終舍不得放棄工業和商業運輸的大件業務,只能把宅急便業務視為大件業務的補充,例如,用剩余運力混載個人小件貨物,等等。因此,這些實力更強的玩家,雖然搭上了小件快遞業務起飛的便車,掙了一些小錢,但是一直無法撼動黑貓宅急便在這個領域的壓倒性優勢。專家品牌又一次打敗了通用品牌,再次印證了特勞特的定位理論。


優化配稱與運營創新

很多曾經輝煌過的公司,都會提出二次創業,但是真正二次創業成功的企業并不多。大和運輸的成功,首先是為自己找到了一個好的、尚未被占領的定位;其次,是他們在運營中不斷加強配稱,創新業務,用良好的配稱運營與市場開創,逐步做大“小件快遞”業務,成功在消費者心智中建立了“小件快遞”等于“宅急便”的終極定位。

在運營過程中,小倉特別在意顧客的滿意度。曾經有記者問他,“貴公司能夠如此發展壯大,靠的是什么?”他回答說,“服務第一,盈利第二”。為了提高顧客滿意度,在早期,他橫下心投血本,加強運力網絡密度;為了不送錯地方,在長途電話費較貴的當時,有疑問的訂單都會一一打電話確認收貨地址。小倉認為,得到顧客的感謝才是最重要的。

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熬過一段轉型的痛苦之后,員工們發現自己的努力得到了回報。其中最意外、也是員工最喜歡的一項回報是,以前給企業送貨,貨主會有一種高高在上、給你生意做的感覺;但是去普通家庭收貨、送貨時,總會得到客戶的感謝和慰問。員工們以前從未聽過顧客說“謝謝”、“辛苦了”,現在卻會經常得到顧客由衷的感謝,大大提升了工作滿意度。

為了提高運營效率和顧客滿意度,大和運輸圍繞門到門小件宅配業務,狠抓物流管理系統、顧客服務系統、信息管理系統的建設,為顧客提供低成本、高質量、快速響應的最佳體驗,成為行業內的標桿。例如,大和運輸致力于電腦化的推進,成為運輸界中最初采用條型碼的公司,UPS等美國公司隨后才開始仿效使用。

小件快遞業務如何不斷拓展新業務?大和運輸做了許多探索。比如,滑雪用品宅急便、高爾夫宅急便、低溫宅急便、宅急便客樂得(代收貨款),非常受歡迎。

現在很多日本人打高爾夫時,會利用高爾夫宅急便,將球具送到高爾夫球場,自己則空手前往。打完球回程時,也由宅急便送回家中,做到身輕如燕地去游玩。1983年,滑雪宅急便登場,日本長野是滑雪勝地,每年會從其它地方涌入上千萬名滑雪客。滑雪宅急便保證在滑雪的前一天將雪橇等用具送達,深受體力單薄的女性顧客的喜愛。1987年,又推出了冷藏宅急便。在全體宅急便中,生鮮食品占40%。冷藏便開發后,這一比例又急速升高。

宅急便的壯大,最初是靠啟動個人消費者的小件快遞需求。等到品牌勢能起來之后,隨著日本經濟的起飛,企業的小件快遞需求也開始高漲,宅急便乘勢收割了這一大波市場,目前,宅急便B2C和B2B的小件業務,已經占了一半以上的比重。“多樣化、小批量”門到門小件快遞這一社會基礎服務,已經像水電煤氣一樣,已經成為工商企業和個人日常的必需品。宅急便作為領導品牌,當然受益最大。

大和運輸通過黑貓宅急便這一轉型,造就了近50年的輝煌。時至今日,由于日本經濟發展放緩、消費人口減少、(能夠從事送貨的)勞動力人口下降,宅急便業務也遇到了瓶頸,營業收入雖能持續增長,但是利潤不斷下降。慢慢地,大和運輸公司也開始了相關多元化。

現在,大和運輸有7個事業部,除了宅急便這一核心事業部之外,還有企業間物流、搬家安裝等生活服務、信息服務、金融服務、車輛維修、共享服務等部門,這些業務雖然總量不及宅急便,但是帶來的利潤更高。

大和運輸還在2013年提出了第三次創新,希望通過將公司的信息、物流、金融技術和運力網結合,使物流從“成本”發展為“創造價值的手段”,創建一個“價值網絡”。這又是一次重新定位,讓我們拭目以待。不過,能帶著一張健康的財務報表進入第一百個年頭,已經足以讓世界上絕大多數企業羨慕了。

回顧大和運輸的百年歷史,確是一個戰略定位的經典案例,從定位視角來看,給我們的體會是:



在大和運輸這個案例里,重新定位需要真正的企業家精神,和高度發達的戰略直覺。幸運的是,現在我們已經有了成熟的戰略定位理論和系列工具可以借用。宅急便的成功,可以用特勞特先生的一句名言來總結:“成為第一。如果你不能在某一方面爭得第一,那就尋找一個你可以成為第一的領域。這就是定位的第一法則。”


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