特觀察 | 傳奇人物Herb Kelleher去世,他改變了世界航空業 2019-01-16

本文轉載自:FT中文網

作者:柯恩

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美國西南航空公司創始人Herb Kelleher于2019年1月3日去世,他開創了低成本航空這一新的物種,徹底改變了世界航空業。

2019年1月3日,傳奇人物、美國西南航空公司創始人Herb Kelleher先生在得州達拉斯去世,他的一生,改變了世界航空業。他創立了美國西南航空公司,開創了低成本航空這一新的物種,并以其領導力和鮮明個性,打造了一家值得尊敬的偉大公司。Herb Kelleher先生和杰克?特勞特先生有著長期的合作和友誼,特勞特中國公司的同事們用“何伯”這個中文“昵稱+敬稱”來稱呼Herb Kelleher先生。兩位傳奇人物均已逝去,但是他們創立的事業仍在繼續。

巴菲特曾經說過,在萊特兄弟試飛人類歷史上第一架飛機時,如果有投資者在場,應該把這架飛機擊落——因為航空業這么多年來,從未給投資者賺到一分錢。維珍航空創始人理查德?布蘭森曾開玩笑地說:“如果你想成為一個百萬富翁,準備10億美元,開一家新的航空公司就行。”巴菲特本人也曾因入股全美航空而被“坑過”,以至于1989-1996年間,巴菲特在每年的股東信中都會提及此事,稱航空公司的定價和競爭策略簡直就是在自殺。航空業的商業模式以及面臨的激烈競爭,讓巴菲特提出航空業是“價值毀滅者”的著名觀點。

很多管理學者都分析過航空業:產品高度同質化,消費者毫無忠誠度,固定成本剛性且居高不下,行業整體增長緩慢。哈佛商學院教授邁克爾?波特2008年研究了美國各個行業的投資資本回報率,把航空列為倒數第一,最差的行業。

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然而,在這樣一個行業里,卻誕生了美國西南航空公司這樣一個另類,它的業績如此閃耀,既是航空業一個“不老的傳說”,也是“唯一的傳說”。從下圖可以看到,長期以來,它帶給投資者的回報,遠遠超過了標準普爾500家和道瓊斯指數民航業的平均水平。實際上,美國西南航空的主要競爭者——美聯航、達美航空、美國大陸航空、全美航空、美國航空公司等,都經歷過破產重組,甚至是多次破產重組。唯有西南航空一枝獨秀,成為世界各知名商學院教學的經典成功案例。

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2019年,西南航空仍然可以驕傲地宣稱:它是唯一一家連續45年盈利的國內航空公司,并且連續26年名列美國交通部消費者滿意度排名第一。西南航空連續23年名列《財富》雜志最受贊賞公司,也是唯一一家入選前十名的航空公司。西南航空是美國市場份額最大的國內航空公司,并擁有世界上最大的波音機隊。與此同時,西南航空被評為2018年全美最受好評的工作場所第二名、2018年最佳女性雇主、大學畢業生美國最佳雇主。

那么,Herb Kelleher創立的西南航空是怎么做到這一切的?

其實這并不是秘密。全球各個商學院已經剖析過無數次了,那就是,西南航空公司從看似高度同質化的行業中另辟蹊徑,以獨特的“單一艙級”定位,做到了“與眾不同”。這是特勞特公司的眾多知名定位案例之一。2010年,杰克?特勞特先生接受《哈佛商業評論》中文版采訪,被問及對哪些案例比較滿意時,特勞特先生回答說:“針對美國航空、達美航空這些巨無霸企業的多艙級混合經營特點,我將西南航空定位為‘單一艙級’的航空公司,這一戰略使西南航空成為有史以來最賺錢的航空公司。這可能是眾所周知的案例。”

哈佛商學院教授邁克爾?波特也對西南航空公司的戰略定位進行了詳盡的研究。在他1996年最著名的《什么是戰略》雄文中,他用最大的篇幅描述了西南航空公司的定位,并做出了“戰略就是定位”的經典論斷。波特教授寫道:

“在航空業,幾乎任何一家航空公司仿佛都能模仿其競爭對手的任何運營活動。任何一家航空公司都可以購買與對手相同的飛機,租用與對手相同的泊機位,以及提供與對手相同的餐飲、票務和行李托運服務。然而,西南航空公司的戰略定位不僅獨具一格,而且也給公司帶來了巨大的價值。在西南航空公司服務的航線上,無論是成本還是便捷性,提供全面服務的公司都無法與之比肩。”

今天,我們回顧美國西南航空的戰略定位案例,會發現這個案例對新經濟時代的中國企業有很多啟示:


第一,即使在最同質化的行業里,依舊可以做到與眾不同。

同質化競爭是企業的噩夢。傳統行業里,很多企業苦苦掙扎于同質化競爭。到了互聯網時代,新經濟企業的同質化競爭反而更加加劇了。移動互聯網打破了時間和空間的距離,使得更多企業可以滿足同一批用戶的需求。很多創業者因此哀嘆,對手可以在一夜之間對自己進行“像素級別的模仿”,很難做到差異化。

在航空業,幾乎所有的運營活動都是透明而且同質化的,波音飛機、泊機位、訂票渠道、機上餐飲、價格、機上服務,能有什么區別呢?它甚至比中國的共享單車還要同質化。摩拜和OFO提供的自行車至少還有著肉眼可見的顯著差異。可是西南航空的波音飛機,和競爭對手的波音飛機可是一模一樣。但是,西南航空用獨特的定位,在這樣一個高度同質化的行業里做到了鮮明的與眾不同。哥倫比亞大學商學院一位教授幽默地說,“在航空業狗咬狗的混戰中,西南航空卻成了一只貓。”


第二,低成本競爭的企業,依舊可以為投資者、員工、顧客、社會創造驚人的價值。

西南航空開創了“低成本航空”這個新的品類,毋庸諱言,它需要通過各種途徑“擰干毛巾”,降低成本,提供令顧客欣喜、令對手畏懼的低價格產品。但是,西南航空的低成本,是通過與眾不同的定位來實現的,而不是通過降低品質、壓低工資、毀滅價值的方式。不少中國互聯網企業習慣了燒錢拉客、一年補貼顧客十幾億、賠錢賺吆喝,以此換來高速增長,然而他們面臨的尷尬局面是,紅包和補貼一停,顧客立刻轉身而去。比如之前的滴滴、快的、Uber的出行大戰,摩拜、OFO的單車大戰,大多數投資者的錢都打了水漂,甚至整個社會也為此付出了很大代價。

西南航空則完全不同。創立兩年之后,它就開始贏利,并且持續贏利到今天,即使石油危機和9?11帶來的全行業危機,都未曾打斷西南航空的贏利,創造了世界航空業的奇跡,為投資者贏得了豐厚的利潤。同樣,西南航空為顧客創造了巨大價值。在社交媒體上搜索,你會發現,無論是美國人還是中國人,只要乘坐過西南航空的人,都對它的高質量服務贊不絕口——要知道它是票價最低的航空公司。例如,很多廉價航空都會向行李收費,而西南航空則慷慨地為顧客提供2件免費行李托運。無怪乎西南航空可以連續26年蟬聯消費者滿意度排名第一。西南航空為員工也創造了巨大價值,它的企業文化高揚人性的尊嚴,率先在員工中開展利潤分享計劃,從不裁員,奉行“員工第一、顧客第二”,不惜為了維護員工利益而拒絕甚至得罪顧客,使西南航空始終保持高昂的士氣和創新精神,在各種最佳雇主的評選中名列前茅。


第三,獨特的戰略定位,不怕模仿,也無法抄襲。

運營措施是可以模仿、對標的。通過向業內的最佳實踐學習,許多企業都可以藉此改善運營績效,提高效率、降低成本。然而,戰略定位是獨一無二、無法模仿的。

很多人看到西南航空的成功,都會問,既然它的做法這么成功,為什么其他航空公司不去學呢?當然會學。實際上,幾乎每家主要競爭對手都立刻開始學習西南航空,也進行了“像素級的模仿”,然而都慘敗而歸。

邁克爾?波特舉例說:“美國大陸航空公司采取了與西南航空公司幾乎完全相同的運營措施,它不僅取消了餐飲和頭等艙服務,而且還增加了航班班次、降低了票價、縮短了泊機時間。但在其他航線上,它仍然堅持全面服務的定位,繼續與旅行社合作并采用混合機群,繼續提供行李托運和指定座位服務。”結果是:“在班次密集的航空樞紐城市,大陸航空公司的航班經常被延誤,在航站樓停留的時間也因行李轉運而延長。事實上,因飛機延誤和航班取消所引起的投訴每天都有1000起。旅行社和希望得到全面服務的乘客都給惹惱了。”美國大陸航空公司因為模仿西南航空而損失了數億美元,CEO也下了臺。


第四,戰略定位的力量來自于長期堅持。

杰克?特勞特曾經問每一個前來取經的企業家,“你能把定位堅持到底嗎?”這個問題拷問企業家的靈魂。也許有人會說,“單一艙級”的低成本航空定位,是西南航空起步時不得已的選擇,因為它規模小,本錢少,根本無法和三大航正面競爭。這種說法,有一定的合理性。但是,當西南航空逐漸發展壯大,成為美國國內排名第一大的航空公司時,它依然堅持自己的定位,并沒有因為自己有了實力,就進入別人的領域。它牢記特勞特先生的教誨:“在心智中擁有一個定位,如同擁有高價值的不動產。你一旦放棄,就會發現不可能再拿回來。”

股神巴菲特1980年代投資航空股,鎩羽而歸,因此放狠話要擊落萊特兄弟的第一架飛機,成為投資界經常被引用的一段“佳話”。然而,西南航空長期、持續、健康的高速成長,連續45年贏利,最終引起了巴菲特的注意。2016年,媒體報道說,“曾經發誓永遠不買航空股的巴菲特,為何突然變了?”巴菲特的伯克希爾?哈撒韋公司從2016年,購買、增持西南航空公司股票,目前已經成為西南航空的第二大股東。

據彭博社報道,雖然熟知巴菲特對航空業持懷疑態度的投資者對此大感吃驚,但伯克希爾的副董事長芒格表示,這一新舉動可以與十年前該公司對鐵路公司的立場變化相提并論。“大約80年時間里,鐵路都是一個可怕的業務,”今年93歲的芒格上周在洛杉磯的一次活動上表示。“但是最終只剩下四大鐵路公司,業務形勢也有好轉。航空業也在發生類似的情況。”摩根士丹利則認為,“存在著伯克希爾全面收購一家航空公司的可能性,考慮到自由現金流、成本結構以及管理層等多方面的因素,總部在達拉斯的西南航空或許是一個合理的候選人,巴菲特也曾經公開表示過對西南航空及其聯合創始人Herb Kelleher的贊賞。”

特勞特先生說過:“西南航空公司總裁Herb Kelleher是最偉大的領導者,他是一個神奇的拉拉隊長,熱愛員工并將他們的士氣鼓得很高,深深地影響著公司的每一個人。西南航空公司的乘客會被員工們不可思議的精神和激情所感染。Herb Kelleher還具有卓越企業家的另一個特質,總會讓業務煥發生氣,并張揚出個性。最優秀的領導者務必是出眾的領袖,他善于鼓動和協調,用語言和實際行動強化公司的方向和愿景。隊伍以追隨這樣的領袖為榮。” Herb Kelleher就是這樣一位偉大的企業家,特勞特公司曾經和Herb Kelleher先生并肩創業,我們深以為榮。

*本文經FT中文網授權轉載。


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