李湘群:用戰略定位引領科創企業高質量發展 2019-03-18特勞特(中國)

3月13日,特勞特中國合伙人李湘群出席由上海市中小企業上市促進中心和中國金融信息中心聯合主辦的“上海市擬上市企業入庫工作會議暨2019陸家嘴科創沙龍“,并發表題為”用戰略定位引領科創企業高質量發展”的主旨演講,以下是演講內容。

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今天到會的大部分朋友都來自科創企業,既然是科創企業,就一定要在科技上有所創新,在技術上具備獨特性。但技術本身只是企業經營的基礎,每一項新的技術出現后,都會很快有跟風者甚至顛覆者。在特勞特看來,科創企業的未來正在從技術競爭轉為戰略競爭,科創企業必須高度重視戰略。

哈佛商學院教授、著名的戰略學家邁克爾·波特在其著作《日本還有競爭力嗎?》一書中提出了企業發展最重要的兩個方面:第一是經營效率,第二是公司擁有獨特戰略的程度,而后者對于企業在高等經濟中取勝更具有決定性意義。

經營效率高,指的是做同樣的事情,我比別人做得更好;而戰略獨特,則是指做與眾不同的事情。經營效率高的確能夠獲得很強的競爭力,但是有局限性,因為在運營上的比拼會越來越難,甚至最終陷入價格戰。如果企業擁有獨特的戰略,就能打開新的局面,開辟無爭地帶。比如說在汽車行業,奔馳是豪華車的代名詞,若寶馬同樣做豪華車,就很難取得勝利。所以寶馬突出了自己的駕駛性能,“坐奔馳,開寶馬”,通過占據”駕駛“這個詞,寶馬在豪華車里面做到了與眾不同。

在此列舉西南航空和IBM這兩家企業來說明“獨特戰略”的重要性,它們也都是特勞特先生生前服務過的公司。

自從飛機發明以來,航空業幾乎沒有為投資者賺過錢,就是因為航空公司之間嚴重的同質化競爭。而西南航空看準了1970年代后美國商務出差和通勤的大趨勢,圍繞“空中巴士”這個獨特的定位,形成了以“單一艙級“、”點對點飛行”等為特色的運營體系,最終成為了整個美國盈利最好的公司。多年來,許多航空公司并沒有搞清楚西南航空真正的定位,而只是簡單模仿其“廉價航空”的運營,最終無功而返。

IBM在1980年代遇到困境,因為在PC領域有康柏,軟件有微軟,每一個領域都受到專家品牌的攻擊。后來IBM從原來的大型電腦技術領先的公司轉向“集成電腦服務商”,為企業提供信息化的整體解決方案,這一重新定位非常成功,大象成功起舞并獲得新生。

特勞特伙伴公司2002年進入中國,17年來幫助了一些中國企業從獨特戰略這個角度贏得競爭。以最近融資15億美元的瓜子二手車為例,它的戰略定位實施分為四個步驟:

第一步——厘清價值,確立定位。瓜子早期是趕集網旗下一個子品牌”趕集好車“。獨立出來后第一件事就是回答”我是誰”。通過改名為”瓜子”、定位為“二手車直賣”、確立“沒有中間商賺差價”的獨特價值,它回答了“我是誰”這個最為重要的命題,這是它成功占領消費者心智的第一步。

第二步——圍繞定位,配置資源。有了“二手車直賣”這個定位之后,瓜子圍繞定位配置資源,構建運營體系,從C2C業務登陸心智,加大傳播,迅速搶占市場,很快主導了整個二手車行業。

第三步——迭代進化,引領創新。任何一種商業模式都存在缺陷,所以企業要不斷地去進化、迭代,創新。但創新有一個原則,就是要堅持定位、做大定位。瓜子堅持沒有中間商,它推出了一個保賣服務:二手車車主可以把車寄售在瓜子這里,并提前獲得瓜子80%的預付款,大幅提升了交易效率的同時,汽車依然是個人到個人的交割,沒有中間商賺差價?,F在瓜子在全國開了100多家線下保賣店,讓個人對個人的交易更加便捷,并通過金融、車后市場等服務跑通了盈利模式。

第四步——孵化新業務,多定位協同。瓜子二手車的創始人楊浩涌先生看到新車市場是一個大機會,但不適合用“瓜子”這樣一個在心智中代表二手車的品牌去做。于是他選擇用一個新的品牌“毛豆”去發力新車市場,毛豆目前發展態勢非常好,2018年12月成交環比大漲96.7%,同比大漲260%。瓜子和毛豆業務都是圍繞汽車交易進行的,可以有效協同、資源共享,從而更好地防御競爭,這就是多定位協同。

最后,我給在座的企業家提一個問題:企業家的第一責任是什么?是技術?是管理?是創新?還是人才?這些雖然都非常重要,但還不是第一責任。企業家的第一責任是定位,是確定企業戰略的核心和企業決戰的戰場,其他問題是圍繞定位展開的。今天的分享就到這里,謝謝大家!


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