福布斯對話鄧德?。邯毥谦F背后的戰略高手 2018-05-10

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2015年至今,二手車交易行業風起云涌,成為新經濟領域中一條頗受關注的賽道。目前的領跑者瓜子二手車直賣網創辦不到3年時間,圍繞著“沒有中間商賺差價”的戰略定位,不僅成功跑通了“C2C”的二手車交易模式,更是在日均成交量和估值上都有顯著提升。這樣一只獨角獸是怎樣煉成的?

作為瓜子二手車的戰略顧問和股東,特勞特伙伴公司深度參與了瓜子的整個創業歷程,幫助并見證了其快速崛起。同時,特勞特著名案例還包括郎酒集團、東阿阿膠、加多寶等。

日前,福布斯中國總編范魯賢(Russell Flannery)在特勞特中國總部采訪了特勞特全球總裁鄧德隆,鄧德隆介紹了瓜子二手車賴以成功的定位理論、制度創新,以及特勞特公司自身從“戰略顧問“到”創業伙伴“的轉變。


特勞特的“定位”之路

福布斯中國:大家好,今天非常榮幸采訪到鄧德隆總裁。我估計這是讀者第一次有機會跟你見面,能不能介紹一下你成功的創業歷史呢?

鄧德?。旱浆F在我也沒感覺到我有成功的創業歷史可講,因為一直在路上。我本來是一個教師,1992年小平同志南巡講話,學校組織大家集體學習。我學得很認真,學完以后我的學習體會整理成報告就四個字,叫“辭職報告”。當時教育局覺得我這是故意搗亂,而我認為辭職報告才是真正讀懂了小平同志的南巡講話,領會了小平同志的精神。于是1992年我就下海創業了,現在來看我還是很慶幸當年自己的這個解讀和選擇。

我1995年在廣州進入廣告界,20年前的廣告業幾乎承載了企業的戰略功能,是一個充滿創造力,充滿激情的行業。當時特勞特先生的《定位》,就像廣告界的圣經,我因此有幸接觸到他的理論。通過系統學習定位,我察覺到一個很嚴重的問題:廣告行業通常把最好的人才集中去做比稿競標,競標的主要工作是什么呢?實際上就是在做定位的工作,全球精英一起頭腦風暴,把定位免費送給企業,然后通過廣告來收費,我感覺這里是有問題的。

那個時候比爾?蓋茨影響很大,他認為軟件不但不應該免費,還應該比硬件更值錢,所以他創辦了微軟。同樣,我認為定位比廣告值錢得多,定位是一個企業最重要的事情,而廣告本身是廣告部門就可以做決策的,我覺得應該有一個創新,做一項專門針對CEO的業務,幫他們解決企業戰略定位的問題。有了這個想法之后,我就創辦了自己的公司。和當時國際最頂尖的奧美、智威湯遜這種廣告公司相比,我們的收費是它們的15到20倍,超出所有人想象,大家覺得這種收費方式不可思議。

這其中的原因是我們和企業家達成了共識:以廣告費為載體,最重要的價值是幫企業掌控戰略定位。讓企業從廣告費里切一部分來支付戰略定位的費用,其它的廣告照做,我能保證在總體預算不變的情況下,生產效率大幅提升。當時有幾個案例讓我們一戰成名,隨后兩年我們高速發展,一路非常順利。從1998年公司成立到2000年這幾年間,我一直在跟特勞特先生溝通,他非常欣賞我們在中國實踐的定位案例。2001年,他邀請我去新加坡跟他見面,見面時他問我是否有意創辦特勞特中國辦公室。當時我也剛好在思索公司如何轉型,所以我們就談到一塊了。但他提出的條件很苛刻,第一要去上海創立,不能待在廣州;第二必須退出現在的公司,那時候我們發展勢頭迅猛,盈利情況也非常好,我周邊的朋友都很難理解。而我認為他的要求本身恰恰符合定位理論的要求,就接受了他的條件。

2002年我告別了我的公司,和陳奇峰先生一起到上海創辦了特勞特中國公司,開始了二次創業。我們開始服務企業家,幫助企業做戰略定位,這跟廣告就沒有任何關系了。到了上海之后,我們經歷了以下幾個階段:

1.從反應式咨詢到長期戰略顧問

一開始我們和所有咨詢公司一樣,企業有需求,我們就幫助解決。后來我們發現定位影響到企業方方面面的資源配置,需要多年的積累才可能成功。市場變化越快的行業,定位這個功能就越需要日?;?。經過一段時間的摸索,我們定下要求:客戶必須三到五年起簽。于是,特勞特從一家反應式咨詢的咨詢公司,變成企業的長期戰略顧問。這個過程中我們的聲譽漸隆,積累了很多成功案例,我們也可以去選擇我們的合作伙伴了。

2.從長期戰略顧問到創業伙伴

但這種收費方式的門檻還是很高,即使對一些公司年度凈利潤超過十億的企業家來說,付這么高的咨詢費仍然要頂著巨大壓力。經過很多嘗試,我們發現,最好的方式是成為企業的股東,共同創業。共同創業才真正把我們的知識變成企業的一個日常功能,才能發揮定位的最大作用。這就是特勞特中國的第三個階段——成為企業的創業伙伴。

創業伙伴的身份是有邊界的,我們負責承擔企業外部獲取顧客的功能。企業能不能成功,績效高不高,取決于外部有沒有持續的獲客能力。

德魯克先生認為企業一把手的主要工作是內外信息的鏈接者。企業一把手要把外部所需的成果信息界定好,再傳導到企業內部,通過內部的成本組織來達成外部成果。所以他認為企業內部只有成本,只有外部才有成果。而我們剛好就是在外部為企業家承擔重大的成果功能,幫助他創造成果、擴大成果、呵護成果、從而使得企業內部成本最低,效率最高。

定位作為企業的常設功能,由特勞特在企業外部來承擔和把握,這是一種制度創新。我們將其運用到將近20個行業,被證明取得了一定成果。目前,我們已經成為過半客戶的股東,在很多客戶企業,特勞特都是第二大股東,可以占到20%到30%的這種大股比。當然,我們現在還在路上,遠遠談不上成功。距離把特勞特先生偉大商業思想的潛力完全釋放出來,我覺得還相當的遙遠。

福布斯中國:特勞特最近的一個成功案例是瓜子二手車直賣網。瓜子發展很快,也受到國內媒體的關注,特勞特在瓜子成功的路上扮演怎樣的角色?

鄧德?。汗献舆@個案例中,特勞特扮演的就是典型的創業伙伴的角色。我也很敬佩瓜子的創始人楊浩涌先生,我們交流理念的時候一拍即合。他說行,那咱們就一起來干!特勞特不僅把咨詢費折成瓜子的股份,我們還另外追加投資了幾千萬美元,風雨同舟,這是真正的共同創業。瓜子創辦兩年多時間,現在已是二手車行業的領跑者,目前估值超60億美元,今年年底應該能過百億美元。瓜子這個案例,證明了我前面所說的“制度創新“的優勢。

在瓜子創業過程中,特勞特與創始人形成了一種內外聯合創業的結構——瓜子團隊內部有強大的成本和效率控制的創業伙伴;我們作為外部成果區的創業伙伴,負責承擔企業獲客的功能。瓜子的成功證明:企業內部組織要很強大,外部獲客能力也要很強大,企業家如同中軸一般將兩端連接起來,形成一種類似啞鈴型的結構。

這種企業治理結構在二手車市場的競爭中起到一個巨大作用,降低了大量的社會交易費用,這也是企業提升社會價值的地方。

福布斯中國:能否具體分享一下特勞特是怎樣幫助瓜子的?

鄧德?。憾周嚱灰资莻€傳統行業,二手車交易中心、4S店等都在干這個活,這個市場一直存在。在互聯網行業也存在非常不錯的公司,像優信二手車、人人車等。瓜子為什么有資格來提升和再造這個行業呢?當時我們決定選擇一種交易費用最低的模式——C2C模式。C2C模式實際上就是把中間環節全部去掉,這恰恰是互聯網能夠給社會創造價值,降低交易費用的一個非常偉大的地方。

當時我們把這個C2C的模式命名為“直賣網”。買家和賣家直接交易,消費者一聽就懂。同時我們要讓消費者認為選擇瓜子有兩重價值:一重價值是自身的顧客利益得到保證;還有一重價值是讓顧客覺得用瓜子是在倡導一種正能量,可以為社會利益做貢獻。所以消費者對“瓜子二手車直賣網,沒有中間商賺差價”的反饋是非常踴躍的。

經過經濟學家測算,瓜子的獲客成本很低,獲客效率卻在不斷獲得提升。

這就是定位的功能。特勞特先生講過,定位就是要調動消費者心智中已有的資源、觀念和想法,把它們轉化成企業的一種生產要素。所以定位理論出來以后,它實際上是為企業增加了一種要素投入,我們把它命名為心智資源。

我們發揮的作用就是幫助企業家去持續獲取客戶的心智資源。具體而言,就是令企業的所有資源圍繞著”沒有中間商賺差價“這個戰略定位進行系統配置,環環相扣,整合協同,大幅度提升獲客效率。

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定位與業務創新

福布斯中國:接下來要回答的問題是,在定位已經確定的情況下,業務如何創新?

鄧德?。汉芏嗟乃^創新實際上是在搞破壞,任正非先生有段話非常精彩,他說:“要防止盲目創新,四面八方都喊響創新,就是我們的葬歌?!毙鼙颂刂v要破壞性創造,但你的創新如果不符合定位,那就只有破壞沒有創造。所以C2C的業務如何進化、如何創新而又不破壞定位,這需要我們隨時把握。

舉個例子——通常個人買家和個人賣家之間撮合交易的時間比較長,這時前線的業務員就有意見了,覺得直接收車效率會更高。但是從戰略定位的視角來看,這樣做就非常危險,因為我們的定位是“直賣網”,我們倡導的核心價值觀是“沒有中間商賺差價”,所以我們不能收車。我們共同研究后,推出了“保賣“服務,仍然是C2C的模式,先把80%的錢給到車主,再幫助車主盡快找到匹配的買家,保證車主在最短的時間里能把車賣出,這樣車主的需求解決了。對于買家,瓜子仍然是一個沒有中間商賺差價的直賣模式,我們的核心價值觀得到了守護。

創新和定位一旦脫軌的話,就會把企業分裂掉。而通過創新加強定位,效率將大幅提升,這就是定位和創新的關系。

當然競爭對手也很有實力,那么我們必須從消費者心智層面入手,讓用戶和我們形成同一個價值鏈。我們從大的戰略方向找到企業在社會上存在的理由,再把企業方方面面的資源,圍繞這樣的核心理由配置,并持續強化。我們讓顧客加入我們同一個陣營,讓競爭對手很多大的發力對我們不起作用,甚至有些時候反而能推動我們的成長。

還有一個很重要的挑戰,就是如何把握新機會。比如當二手車已經做到行業領跑地位之后,要不要做新車?一個做二手車的企業,現在又開始做新車,短時間看起來好像業務量增加了,也解決了另一個消費痛點,但長期其實給顧客增加了困擾,瓜子到底是什么?

所以我們在新車這個市場又單獨做了一次定位,這就是您現在看到的,我們有一個全新的公司和網站,叫毛豆新車網。新車和舊車兩個定位可以互相加強、協同,這兩個市場都是海量的巨大市場,所以現在全球一線的投資公司都看好這個模式。

福布斯中國:我們從瓜子的成功能夠看出來,特勞特在新經濟領域做得很成功。那傳統的行業,貴公司也有成功的案例嗎?

鄧德?。簜鹘y行業的案例中,現在發展較迅猛的是青花郎,去年銷量同比翻番。在傳統行業擁有這種成長力的公司其實已經符合新經濟的特色了。白酒行業有成百上千家公司,還處在一種低效率的競爭。這個局面對社會資源的消耗顯然是不恰當的,我們通過創業伙伴和制度創新,希望能把白酒行業的競爭帶入有序化。

青花郎我們把它定位為“中國兩大醬酒白酒之一”。因為我們洞察到消費者頭腦里面,白酒的第一品牌就是茅臺。這是顧客的一個基本觀念和既成的事實,無法改變。我們運用定位就必須洞察并承認這一用戶認知,并將這股心智力量調動起來參與到企業的再造之中。

我們研究發現,在高端醬香酒行業,青花郎排在第二位,它和茅臺是赤水河畔的兩顆明珠,也是當年周恩來總理特別關注的兩大公司,您一喝就知道青花郎的酒質和茅臺是在一個量級的,顧客的體驗也是如此。那么我們就有責任通過“我們是誰”在顧客心智中找到一個位置。如果茅臺是第一的位置,那么青花郎就是第二的位置?!皟纱筢u香白酒之一”強化了茅臺的位置,同時我們也借用了消費者已有的心智力量參與到青花郎的價值構造中來。當有些場合沒必要喝茅臺,或者不方便喝茅臺的時候,你想起青花郎,那我們就讓顧客的力量也參與進來了。

當然,定位不是一個靜態的過程。圍繞消費者心智中的定位,要配合一系列的戰略重組,所有的運營都要重新梳理,讓這個定位不斷做大,使得客戶選擇我們的力量越來越強。這就需要企業家把戰略定位作為一個企業外部的日常功能。這也是我們作為創業伙伴要去承擔的責任。企業家在內部的時候,他見樹不見林,不識廬山真面目是正常的,因為這里面有結構性沖突,只有我們在外部,作為一面鏡子和企業家形成互動,才能把內外結構連接起來。

在19世紀J.P.摩根、喬治?西門子和澀澤榮一的時代,美國、德國和日本這三個國家抓住了技術浪潮,把經營者和所有者分離,形成一種制度創新,這種創新是促進這三個國家崛起的一個非常重要的力量。我剛才介紹的這種啞鈴型結構,應該說也會是一個重大的制度創新?,F在新技術的浪潮來了,企業最大的競爭是外部獲客成本越來越高。企業在結構和制度上,也應該把內外功能分離出來,交給專業的人來完成,CEO就像啞鈴的中軸一樣,負責整合內外兩個團隊。企業內部需要強大的人力資源官、強大的技術官、強大的財務官,企業外部也要有一個獲客能力強大的用戶官。這樣的內外結構聯合起來,形成的制度優勢就能對整個行業進行再造和升級。我們希望通過更多的實踐,把這種制度創新普及到社會上。


心智資源的紅利亟待開發

布斯中國:你對中國經濟發展的方向有怎么樣的想法?

鄧德?。何耶斎环浅?春弥袊洕那熬?。我認為,過去40年的改革開放,極大調動了13億人的體力資源。農民工進城、中國制造,成就了中國成為全球第二大經濟體。中國未來三四十年,還有一波巨大的紅利,就是調動13億人的腦力。當用戶權利得到釋放,整個經濟秩序一定會根據用戶的想法進行重構。而定位理論恰恰就是借用顧客頭腦里面已有的觀念和認知來建立新的經濟秩序。

如今技術浪潮帶來了巨變,我們希望讓企業家看懂這場變革的根本,技術創新還是要回到給用戶創造價值,所以用戶價值觀的重塑才是這一次動蕩的硬核。

現在全球企業最大的挑戰是什么?是用戶把企業隔檔在心智的護城河之外,要穿過用戶的心智屏障,企業花費了大量成本,效率卻極其低下,成果甚微。我們作為專業工作者,有責任去把這種心智阻力變成動力。就像弗萊明沒有發現青霉素之前,霉菌是有害的,但等到人類找到利用青霉素的方法之后,這種原本有害的霉菌為人類創造了巨大的價值。

我們有幸趕上這個時代,能夠利用顧客的心智力量重組一些既有的秩序,大幅提升獲取用戶的效率,顯著降低交易成本,從而讓社會資源釋放出更大的能量。

所以,我們希望能夠和更多創業者和企業家一起來創造和實踐,這樣普及定位知識的速度會更快一些,社會資源的釋放、社會財富的增長也更快一些。這也是我們作為知識分子要承擔的責任,用我們的知識去幫助解決這個時代的問題。


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