一把手,就這3件事 | 楊浩涌對話鄧德隆 2019-10-16筆記俠

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馮大剛:楊浩涌先生創立了車好多集團,并且在兩三年的時間里就成為行業第一名,很大程度上得益于“定位理論”的堅實支持。當然,也離不開鄧總的一路護航。

楊浩涌先生和鄧德隆先生代表了“定位理論”在中國某種最佳的實踐和最佳的理論高度,但兩位的立場和視角不完全一致,一個是飛行員的角度,一個是領航員的角度,并且又都有各自的理解。

鄧德隆先生曾經在談到瓜子二手車時說:“瓜子的創業實踐給中國企業家最大的啟發是促使我們去思考企業創始人、一把手的職責到底是什么。

“那就是:一個優秀的企業一把手,其工作應該是‘找定位、找人、找錢’?!?/p>

浩涌之前在接受采訪時說:“定位是一把手工程,不是一個公司的市場部要去解決的問題,而是所有人齊心協力圍繞整個公司大的發展方向。也就是定位,做相關戰略的配稱?!?/p>

今天,我們就請兩位分享各自對“定位理論”的理解。


為什么“沒有中間商賺差價”值10億美元?

馮大剛:我們現在開始提問題。首先請問浩涌,您曾經說過一句話,“沒有中間商賺差價,這樣一個定位本身價值10億美元”。它為什么會值10億美元?以及您對定位本身是如何理解的?

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楊浩涌:我先說一下瓜子和毛豆的整個創業歷程。

我是一個十幾年的連續創業者,創業的第一家企業叫趕集網。當時,我們有一個競爭對手58同城,我們和它之間的戰爭打得非常辛苦,體現的完全是一個行業第二名追趕第一名的痛苦經歷。

在那個過程中,我一直在想怎么干,也看了很多書,包括《定位》、《商戰》。之后接觸到鄧總,開始了我們之間的合作。但非??上?,好不容易找到一個差異化定位,準備以“招聘”為切入點去攻擊對手,新戰役就要打響時,我們趕集和58同城兩家就被資本弄合并了。

瓜子是我們孵化的一個新項目,獨立出來繼續和特勞特合作。為什么說瓜子的定位值10億美元呢?

當時我們進入二手車這個朝陽產業時,已經有很多大的玩家了,有的已經做到10億、20億美元的規模。

市場上,汽車的保有量越來越大,越來越多的車輛進入二手車交易市場。面對這樣一個巨大的、又激烈競爭的市場,我們只是一個后來者。作為一個后發者,怎么去贏?這是我們要特別去想的問題。

我們是從C2C開始做的,C2C其實不是一個完美的模式,它有它明顯的優點,但也有個很大的弊病,就是麻煩。

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在交易前,需要賣家在線下帶著買家看,我們的銷售還要陪著,看了之后,不滿意不成交就白看了。這樣的話,買賣雙方都會覺得麻煩。

但我們還是堅信C2C這個模式可以創造價值。我們考慮到,用戶對價格非常敏感,用戶會遇到兩個問題,一個是價格不透明,一個是質量不能保證。

那么,我們如何用定位的方式讓消費者相信我們呢?于是有了“沒有中間商賺差價”這個至今流行的金句?,F在,很多跨行業的人都開始使用這個廣告語。在我看來,一個廣告語能被很多人去引用,可能是它最成功的時候。

就是這樣的一個定位,讓我們作為一個后發者能夠快速去搶占市場。因此,我相信定位就是一個公司的戰略,首先你要想清楚自己的取和舍是什么。

早期的時候,你進入一個市場,一定要像一顆釘子,要特別犀利才能扎進去,你不用太在乎自己的缺點,先扎進去,后續再做調整,進行升級。

我們那句“沒有中間商賺差價,賣家多賣錢,買家少花錢”,明顯讓我們跟對手產生了差異化。

我們基本上每個月都會和鄧總及特勞特團隊在一起激烈地討論我們下一步應該怎么辦。因為定位是需要隨著競爭情況和企業自身發展而不斷迭代的。

心智,不是一個虛的東西,它是可以量化的。我們每個季度都會在調研時問消費者:買賣二手車時首先會想到誰?在沒有提示的情況下,10個人中有6個人說我會去瓜子看看。這是一個非常大的護城河,也是一個很大的、很難被替代的財富。

因為我們60%的流量來自于自有,這幫我們節約了巨大的成本。因此,在獲客成本上,我們連同行的一半都不到。

我們每年還是用10個億的廣告費去宣傳,但是分攤到現在的交易量上,獲客成本遠遠比競爭對手低很多,這也是我們的一個護城河。

另外,我們不斷地去優化運營效率,讓公司的整體模式越來越健全,變成一個飛輪效應,規模越大效率越高,效率越高用戶越多,用戶越多規模越大。

總結一句:定位是一個戰略選擇。真正成功的企業應該圍繞自己的戰略不斷地去改進調整,想清楚做什么和不做什么,也想清楚先做什么后做什么,而不是說這家公司因為融資厲害、因為團隊厲害,所以它成功了。

馮大剛:我稍微總結一下為什么這個定位價值10億美元。浩涌說了兩點:

第一點,不是一開始憑空地給出這樣一個定義,而是在競爭中真的感受到了差異化的優勢得出這樣的結論;

第二點,他認為心智是可以被量化的,量化的結果是這個定位對心智的提升價值是巨大的。

鄧德?。汉朴縿倓傊v了,他創辦瓜子的時候,二手車的C2C交易效率比較低,你帶人看車,買家不滿意,你還得繼續帶看,直到交易完成。

這些體驗本身只是一個客觀事實,但你是在一個什么樣的范疇、什么樣的概念下去看這些客觀事實的,它的意義可能就不一樣。以現有的“有中間商”的交易標準來判斷,這個過程就成了很麻煩的負面體驗。

當用戶知道這個企業立志要為他們創造一個“沒有中間商賺差價”的交易平臺,把那些不透明的、加價的環節完全去掉時,即用戶用新標準來看這些體驗時,他會理解并支持你,給你機會。

這些麻煩的看車過程,正是為用戶在創造另一種價值的合理的過程。這就是贏得用戶的心。

所以,當我們有了一個范式,或者說有了一個定位以后,事實的意義和價值會改變,這種改變是企業創造出來的,“沒有中間商賺差價”就是這樣一種范式。這是第一點。

第二點同樣重要,克勞塞維茨寫《戰爭論》時,專門有一節講什么是軍事天才,他說軍事天才就是能在茫茫黑夜中發現一束微光,并且具備緊緊追隨微光不斷前行的勇氣。

C2C模式一開始誰都不待見,誰都不看好,但浩涌能從誰都不看好的黑夜之中發現一束微光,并演繹了一個從發現微光、緊緊追隨微光并不斷放大亮光的過程。

如果沒有創業家的想象力、創造力和改變世界的勇氣,是不可能實現的。浩涌講得很平淡,但是這個過程真的很了不起,波瀾壯闊。

經過4年的努力,現在買賣雙方在瓜子的體驗跟最初相比,已經完全不可同日而語。浩涌團隊改變了世界,因為他改變了人們的買車方式,整個行業格局改變了,創造了一段新的歷史。

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馮大剛:我們再繼續問鄧先生,平時你面對的是不一樣的行業、不一樣的客戶,但“定位理論”只有一個,我們如何拿同樣的一整套理論來應對不同行業、不同客戶、不同的戰略需求呢?

鄧德?。何覀冋J為做決策的不是機構、不是行業,不管是B2C還是B2B,做決策的是機構里的人。

定位理論是在通用電氣誕生的,通用電氣恰恰主要是一家B2B的企業。1969年,特勞特先生預言通用電氣進軍電腦領域必將無功而返,因為當時“電腦”這個詞已經被IBM占據,事實證明了他的預言。當然,IBM也是B2B的企業。

機構組織永遠不做決策,是組織里的人做決策。作為企業家,你要對人有感覺,把人琢磨透了再去管理機構。對我們來說,沒有什么行業的區別。我們關注的是機構背后的人是如何決策的。

馮大剛:鄧先生說定位理論的應用不分行業,而是在每一個行業都要找到那個行業的一道微光,以及找到那個行業里面消費者真實的想要的東西,這才是最核心的。

鄧德?。菏堑?。


“沒有中間商賺差價”是如何被徹底執行的?

馮大剛:我們知道,企業不僅要做定位,還要做定位之后大量的戰略配稱。繼續請問浩涌,瓜子在心智的搶奪戰中,定位之后是如何做具體戰略配稱的呢?

楊浩涌:所謂的戰略和定位都是取舍,你選擇一個東西的時候會放棄很多東西,不要期望一個東西剛開始的時候就是完美的,但它一定有特別強的一點。

當然,這同時會帶來很多的缺點和弱點。定位還是要跟用戶的痛點連到一起。我們看到當時阻礙二手車行業最大的痛點,一個是價格,一個是質量。

提出“沒有中間商賺差價”的時候,我們第一步做到的是讓價格完全透明,買家看見這輛車時,能夠同時看到賣家的價格。

另外,消費者在我們的平臺上能看見好多車,所以他會比價,比完之后再下單。

我們的定位是直賣(C2C),它最大的問題是交易過程麻煩,所以第二步,我們非常深入地做過探討之后進行了戰略升級,推出了一個“保賣服務”,主要是通過算法定價幫消費者省去很多不必要的麻煩。

我們用算法去定價以后,成交量從一開始的每月幾百臺,到現在每月的幾萬臺。我們還在全國開出上百家嚴選直賣店,小的有4萬平米,大的超過6萬平米,價格完全透明,瓜子收了多少錢也完全是透明的。

所以我們所有的升級,都是圍繞著“沒有中間商賺差價”這個核心價值進行的,任何時候都不能去破壞這件事情。但另一方面,我們又在此基礎上進行戰略升級,有多定位的協同。

最近我們做了兩個動作,一個是全國購,把我們線下所有的車,包括用戶的車收進來,放在平臺上向全國開放,打消地域差價,幫消費者省錢。

另一個是剛剛推出來的開放平臺,邀請車商進入我們的平臺,我們對車輛進行質量上的保護和價格上的監測,為消費者提供更多的選擇。

并且,我們提供物流、金融、保險,車出了問題,我們幫消費者退。

這些升級都是為了給消費者在每個價值承諾方面提供更極致的體驗。只有這樣,才能讓這個生態越來越好。

“沒有中間商賺差價”這個定位,大家看到的只是一句話,但其實是我們不斷迭代的結果。到現在,我們瓜子網沒有做過一件本質上違反“沒有中間商賺差價”這件事的動作,所以我們的勢能是越來越高的。

前面說到10個人之中就有6個人會想到我們,我們希望這個比例越來越高,這樣護城河就會越來越深。長期來看,競爭對手再想要進入到這個行業并撼動你會越來越困難。


“變”與“不變”的辯證關系

馮大剛:浩涌講得很精彩,這些細節就是執行徹底的故事。下面有一個問題請兩位輪流來回答,我們的企業在高速發展中,有變化,也有穩定性。

我們如何應對變與不變的關系?順便補充一個小問題,浩涌說每個月都會跟鄧總爭論,甚至有時候還有爭吵,這個是不是關于“變與不變”的爭吵?

鄧德?。哼@種爭吵是每一個企業都必需的。一家企業做重大戰略決策時,如果總是一致通過,這個企業千萬別待下去。

做重大戰略決策時,一定要充分激發各種不同的意見,捕捉到每個人的視角,大家共同創業。

我們講叫“打乒乓球”,我這一把抽過去你要抽得回來,總是我抽,而你抽不回來,就不好玩了,這場球不精彩,水平不高。

就說特勞特公司,我們的業務是:共創大業。所以我們沒有客戶,并且最不需要的就是客戶,我們唯一有的,是創業伙伴。

對我們來說,這個企業是我們自己的,大家一起來創業,特勞特承擔外部責任,確保把外部的用戶視角對稱給企業家。

關于“變與不變”,浩涌剛才講我們既然向用戶承諾了“沒有中間商賺差價”,就要做到。瓜子是C2C,不做B2C,至少在定位確定后的一個較長階段中不做B2C,這叫“不變”。

但浩涌后面又講了,瓜子今年推出了全國購,推出了開放平臺,這里面難免有很多小B端,某種程度上讓車商介入了,以匹配更多的用戶,這就叫“變”。這種“變”是在為了一個多定位協同的生態。

楊浩涌:說一個小插曲。

2017年初,我們估值大約20億美元,有一家同行估值是25億美元,競爭非常慘烈。他們找了我們所有的投資人,說我們要融到瓜子無錢可融。

我們在那年春節要做出一個非常重大的決定——是否跟進B2C。大家知道互聯網其實只有數一沒有數二,我們面臨的每一場戰爭都是生死之戰,非常痛苦。

我們跟特勞特做了激烈的討論,最后決定不做B2C,因為我們的定位還沒有站住,這就是“不變”。

但是到了今天這個時間點,我們已經是無可爭議的第一的時候,就可以變了,就可以考慮推出“開放平臺”了。

和特勞特的互動很有意思。特勞特的報告是一個字都不能改的,我們有時候也會說憑什么,某個地方需要調一下,但是最后的結果90%的情況是我們被說服了,最后我還是沒辦法,我說高手就是高手,沒招。

但也有特勞特被我們說服的時候。講一個小故事。

也是在2017年,有一個對手模仿我們的廣告語,做一個廣告“沒有黃牛賺差價”,流量起得非???,滴滴后來還投了它。

特勞特堅持原來的配方“沒有中間商賺差價”,一定能打敗對手。我的反應是這個對手已經咄咄逼人,逐步向我們靠攏。

于是,我們進行了一個非常激烈的討論,后來達成共識:這6個月,我們的戰略目標是把對手甩開。

后來我們加了一句最后被對手起訴的話,叫“成交量遙遙領先”。這個當然是事實,這句話也很管用,5個月時間,我們就拉開對手三四倍的規模。這也是一個變與不變。

我認為雙方是伙伴,爭吵的過程是交流,是互通信息,是合力把戰略做好。

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鄧德?。汉朴窟@是在激勵我們,但本質上我們是在制度創新,采用了一種全新的治理結構。

大家回想一下,30年前企業不一定有財務部,可能有會計就夠了。20年前,并不是每個企業都有人力資源部,通常叫行政人事部。但現在哪個企業沒有財務部,哪個企業不把人力資源的工作放在核心的位置?

這些功能都不是單獨一人能承擔的,隨著企業外部環境的變化,要求企業的治理結構和核心功能做出相應的轉變。

實際上企業外部環境異常復雜且在劇變,已不可能只靠企業家一個人來承擔如此繁忙而重大的工作。我們現在還能想象由企業家本人直接負責財務,直接負責人力資源的情形嗎?

為了應對企業外部多變的環境,這時候,就需要一個團隊專職承擔起這項重大責任,將組織外部的重大功能進行分工。

其次,做戰略定位還需要跨界的知識積累,一個行業的革命性變化,大多時候在行業之外。戰略定位分工之后,專業的團隊可以超越單個企業,而將觸角伸向多行業,這樣才能真正及時捕捉到企業外部的變化。

楊浩涌:越來越多的企業到后期時,規模會很大,這時就更需要外力的協助,而不是什么都靠自己練內功,這是非常難的。

因為你做得再好,可能也只是60、70分,而且你是從個人的視角出發的。如果能有第三方,就能獲得一個更客觀的、更有價值的視角。

像特勞特這樣非常有價值的企業,我剛剛說貴,從另外一個角度看,每年能幫我們省很多的錢。

鄧德?。弘m然中國在科技上與歐美國家相比還有較大差距,但我們在某些局部,特別是社會創新上,在治理結構的轉變上,可以爭取在全球領先。

我們也應該盡一點全球化的責任,為全球化貢獻一些創新。

當你把戰略定位作為企業的核心功能,而且把制度結構化,由一個外部的專業團隊承擔起來,這種內外雙打的治理結構、管理結構就可以煥發巨大的生產力。

大家看日本當年的明治維新,它的崛起不是依靠技術革新,而是依靠制度的革新,其中的一項核心制度叫“所有者和管理者分離”。澀澤榮一用這項制度創新在日本創辦了500多家企業,奠定了日本工商業的基礎。

中國的洋務運動在技術引進上其實沒有落后,我們是與全球同步的,但最終輸在制度創新上。

這也是我們中國人的一個通?。簩嵲诘?、看得見的東西,我們愿意花錢買;看不見的制度創新,我們不但不愿意花錢花精力,甚至還看不起。

對此,我們希望中國的企業家能夠先行一步,從自己的企業開始進行制度創新,帶動整個社會的創新和進步。


創業者該如何把握戰略節奏?

馮大剛:兩位企業家之間的信任和真正的理解,讓人非常羨慕。

下面我來問一些具體的問題。2017年,車好多集團推出了毛豆新車網,并發展出了養車等業務,你們如何理解瓜子和毛豆的戰略協同?未來的多品牌、多定位戰略協同應該如何考慮?

楊浩涌:我說一下毛豆。在2017年時,新車里有一個特別的領域叫融資租賃,在美國大概占到新車比例的40%。租賃的模式是我把車交給你,三年之后你開完還給我。這是一個非常靈活的用戶用車的方式。

當時,有一家公司通過這個模式進入市場,發展非常好。從終局來看,如果這家公司最終做到了100萬臺車的規模,三年之后這些車在它平臺上流通,它就是一個100萬臺二手車的公司。從終局倒推,我們必須進入這個領域。

其實,我做瓜子的第一天就知道有一天一定要做新車,但沒想到這一天來得這么快。于是,我們單獨融了一輪數值2億美元的資金,組建團隊做新車。這兩年毛豆新車發展得還不錯。

我認為,瓜子和毛豆的協同很明顯,毛豆現在更多的是一個防御,長期以舊換新,未來還有更多的協同效應。

鄧德?。好沟某霈F,就是浩涌講的“定位不是一蹴而就的,而是逐漸打磨,把微光不斷放大的歷程”。

如果不去做毛豆,二手車的來源就被截流了。但只有先在二手車領域獲得領導地位,我們才有勢能和資源把新車業務做起來。浩涌的戰略節奏把握得非常好?;叵肫?015年我們談完瓜子的戰略后,我問他用多長時間拿下?

他說爭取用4個月結束戰斗,當時把我嚇得從椅子上掉下來,對手已經是估值20億美元的公司了,我們還沒開始,他居然說用4個月結束戰斗,這是何等氣魄!

現在,毛豆再下一城,毛豆僅僅是2017年推出的,目前又成為了融資租賃買新車第一平臺。

這里有個重大的戰略啟示:對創業者來說,由于現在科技與商業基礎設施太發達了,別人能從四面八方攻擊你。

所以,大家一定要用最短的時間集中資源,把主導的戰爭打完,然后快速投入下一場戰爭。這種打法我們叫戰略節奏的設計,互聯網和傳統行業都一樣。

首先選一個我能夠迅速拿下的高地,占得這個高地了,再去快速發展更多的定位,構筑起一個多定位協同的生態體系。

順便劇透一下,浩涌最近正在讀美學著作,這個時代對企業家的戰略能力有一個美學上的要求,叫做要有時代節奏感。

拿跳舞舉例子,你現在跳慢慢悠悠的華爾茲是沒有人看的,只有跳起節奏感十足的街舞,消費者才會跟你玩。侯孝賢幾分鐘甚至十幾分鐘的長鏡頭電影,被星球大戰的快節奏取代了。


定位與基業長青

馮大剛:之前浩涌說定位是一個一把手工程,鄧總說一把手的主要職責是找定位、找人、找錢,鄧先生是如何理解這三者之間的關系的?

鄧德?。宏P于找定位、找人、找錢,浩涌是最典型的體現了,我們談好定位,他就會立馬去找錢。

在邏輯上是這樣,但在具體運用上,他不是去死磕。比如,浩涌就是先有團隊,然后他找到了定位,再找到錢。

其實,任何偉大的公司想要偉大,都得把優先順序排列為找定位、找人、找錢。

馬云講“客戶第一,員工第二,股東第三”;任正非說“以用戶為中心,以奮斗者為本,堅持長期奮斗”。說的都是同一道理。

馮大剛:浩涌說同意鄧德隆先生的看法。我接著問浩涌,車好多集團無疑是新經濟企業的代表,但如今沒有幾個新經濟企業敢喊百年企業。最近,大家對阿里大會很有觸動。

在你看來,車好多集團如果想要基業常青,還需要做什么?

楊浩涌:我做到今天,也不敢說有機會能做成百年企業,我認為我們差得太遠了。任正非先生說過一句話,“可能很多企業最早的時候都是為了活著”,我挺認同的。

現在,我們還沒有完全走出活著的階段。市場的競爭非常激烈,任何一個小的錯誤都會讓你摔一個大跟頭。很多時候,市場是不會給你機會回頭調整的。所以,我是戰戰兢兢的。

長期來說,我認為想做一個百年企業。在前期,每天要去思考的事情就是貫穿我們所有的戰略制定和定位,我們的護城河在哪里?護城河來自幾方面?現在,我們有了答案:一個來自于團隊,一個來自于消費者。

這兩個因素就是讓企業走得更久、更遠的持久不變的原因。

關于團隊,我們希望在企業競爭的過程中,創始人越來越不重要,我們需要的是這個團隊能夠戰斗起來。

我認為一家企業能有第一代、第二代、第三代,它的文化和底蘊非常重要,因為這個基因慢慢成長起來以后,這個團隊就是無邊界的。

我們做瓜子時,很多人愿意投資我們,就是認為我之前帶領的趕集團隊打過大仗,知道如何做品牌營銷,知道如何打造線下鐵軍。這是投資人給我們的標簽,也是促使我們跨行去做二手車的一個基因。

當然,也有人不看好我們,認為我們一定會摔跟頭,但我們不斷去學習和成長,把自己的基因變得越來越強大。

關于消費者,我們會談到心智問題,什么時候能夠把你所做的行業、所做的事情和消費者的訴求劃上等號,什么時候就擁有了非常深的護城河。

這個護城河就像可口可樂一樣,也許一百年后,它的消費者還在。即便用戶喝到的某種碳酸飲料與可口可樂味道完全一樣,用戶還是會選擇可口可樂。這是我們不斷追求的。

所謂的定位,就是你在某個領域的護城河越挖越深,它是一個不斷疊加的、日積月累的、復利的力量。

馮大剛:100周年確實是非常困難的事情,今天的主題是“定位理論50周年”,雖然比起一個企業基業長青,一個理論基業長青會更容易,但這仍然是一個讓人很羨慕的事情。

最后一個問題是在企業戰略層面,兩位有什么建議給我們創業家和企業家?

楊浩涌:從我自己十幾年的創業經驗來說,不管是商業模式,還是公司戰略,再或者是團隊、個人,都是需要不斷學習、不斷迭代的,每隔三五年就要看到一個不一樣的自己、不一樣的企業、不一樣的團隊。

唯一不變的,就是把自己變成一個進化的人,把企業變成一個進化的企業,把團隊變成一個進化的團隊,把定位變成一個進化的定位。

鄧德?。何彝夂朴康拿恳粋€字。

馮大剛:謝謝兩位。

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